教练型领导，激活组织持续创新

“一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。”

——杰克·韦尔

谷歌的研究小组说：“在一个心理安全感高的团队中，团队成员敢于在队友面前冒险。因为他们确信，团队中没有人会因为承认错误、提出问题或提出新想法而让大家感到尴尬或受到惩罚。”

不论是应对外部环境的变化，还是应对内部组织的变革，企业综合竞争力的提升不仅需要硬资源的支持, 更需要充分开发利用软资源, 即员工的创新行为, 以更有效地为组织赢取竞争优势。

这对于传统型领导而言，是非常有挑战性的。在企业上级和下级之间高权力距离的文化背景下, 管理者们往往秉持“你为我工作，做好我让你做的”的传统思维方式。这种思维方式并不利于激发组织创新活力，以应对外部环境的变化。

因此，为激活员工个体创新动力和创新能力，传统型领导需向教练型领导的思维方式转型——“我们如何来一起应对挑战、解决问题”。

业绩提升

教练型领导为团队提供充足的指导与支持，注重在交流互动的过程中启发员工，改善员工的心智模式。这些因素都对提升团队创造力发挥着重要作用：

01.信任支持

区别于传统的高权力距离的上下级关系，教练型领导强调平等的上下级关系，有助于形成团队信任氛围，使团队成员可以放心提出创新实用的观点，并积极施行。

教练型领导的指导有别于传统的权威性命令，而是一种柔性化的引导。例如，通过厘清目标和现实、发掘任务价值来激发团队创造力。

指导团队成员之间的协作，使他们愿意进行知识、经验的交流与沟通，整合资源，达成创造性成果；同时，也为团队提供行动反馈，及时纠偏，使团队有效把握方向，降低创新风险。

教练型领导注重授权，鼓励员工“干中学”。对于创新的想法和做法，更多是给予正向的赞许性的鼓励，采取多样化的方式肯定、认可团队。

创新是不断试错的过程，有一定的风险性，在创新过程中，差错不可避免，越有能力越是想要挑战自我的员工越有可能犯错。传统型领导，往往倾向于将创新中的差错视为失败，员工犯错后的挫败感和负罪感被强化，使员工对自己的工作能力产生怀疑，从而不敢冒险从事创新活动。

即便是有较强心理素质的优秀员工，也可能因为传统型领导对于创新零容错的高压，得不到组织的支持和同事的认可，而不愿意过多地卷入创新活动。

领导是组织氛围的塑造者。在面对创新失败时，如何能够让员工不屈不挠，快速从不良情绪与心理状态中恢复过来？在陷入创新困境时，如何能够让员工充满斗志，发挥更大的主观能动性？… 这一系列的问题，都是管理者们可能面临的实际挑战。

教练型领导能够给予一定的创新容错空间，培育良好的创新工作环境。

业绩改善

教练型领导创造一个安全的和支持性的环境，员工感受到来自领导的鼓励与支持，敢于大胆探索与试错，把犯错看作是发展和成长的机会。

教练型领导善于进行正向的沟通，有助于避免员工再犯同类的错误，使得员工在面对同类差错时可以从容应对，降低了员工犯错后的焦虑情绪，增加了员工面对挫折时的韧性，使得员工对完成创新任务充满信心，能够乐观地对待创新过程中的差错和失败，容易激发出员工更为灵活、多维的思考。

犯错本身会引发员工思考与探索，教练型领导持续的启发性反馈能够帮助员工及时看到并有效地对工作中的盲点做出反应，帮助员工从差错中学习新的技能和设定更高的目标而不会轻易泄气。有助于提高员工的学习效果、工作绩效和创新能力。

从激活员工个体到激活组织的持续创新，教练型领导发挥着关键性作用。在持续变化和高度不确定性的市场环境下，企业里的每一个人都需要不断走出舒适区，提升自我的竞争力。我们每个人都需要跳出格子思考，需要创造力、需要突破，作为教练型领导，需要问出崭新的问题。