关于企业战略执行应有的思维

＂战略决策者面临的问题，不是组织在未来应该做些什么，而是「我们现在必须做什么，才能对不确定的未来做好准备。」＂— 彼得·德鲁克

许多企业经营者在面对多变环境的挑战，莫不汲汲于思索如何带领企业成长的战略，企业经营往往是以成败论英雄，好战略固然重要，然而，再好的前景、再精美的战略，如果无法确保战略的落地，为企业及股东带来获益，终究是一场梦。

要讨论战略执行力，就一定会想到由拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合着的《执行：如何完成任务的学问》（Execution: The Discipline of Getting Things Done；台湾译为《执行力：没有执行力．哪有竞争力》）这一本关于战略执行的畅销书。

Bossidy及Charan认为战略执行是一个过程（Process）。他们将战略执行作为一门学科或“揭露现实并采取行动的系统性作为”，并且提出并向我们说明“执行力的核心就在于三个主要流程”：

1. People人员流程：人员流程是战略执行力的第一个关键，从战略规划与执行的角度，不论是规划与执行的对象均在人，因此人才与人才间的流程是关键。组织要事先找到人才，并设计流程让人才的战斗力得以发挥。

2. Strategy战略流程：好的执行力要以事先缜密的战略规划为基础，在规划阶段，必须思考后续的运行时间是否能搭配，也就是Strategy for Execution，在战略运行时间，也必需延续先前的规划产出，保持修正计划之弹性。

3. Operations运营流程：运营流程则是战略运行时完成任务的步骤。以生产制造做对照，运营流程就好比是产在线的制造流程，制造流程包括了不同制造单元与制造步骤的衔接，上流程为下流程的起点。运营流程的成功关键决定于部门与部门间的协调与整合。

哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和他的同事戴维·诺顿（David P. Norton）于2008 年撰写了《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage），他们认为，战略执行是一套系统，并在这本着作中展示了他们的战略执行管理系统，主要围绕一套综合完整的战略制定、规划和运营执行的管理体系中的六个阶段，旨在帮助组织获得他们所谓的“卓越执行力”，于成功执行战略带来企业价值增长，这个系统的六个阶段为：

1. 制定战略（Develop the strategy）：要能清楚而具体的说明所从事的业务内容，以及理想战略为何？

2. 规划战略（Plan the strategy）：利用工具订出架构分明的评量指标和方案，用以作为行动和资源分配的圭臬。

3. 整合组织（Align the organization）：使组织能配合你所选定的战略。

4. 规划运营（Plan operations）：使日常运营和长期战略能互相吻合。

5. 追踪和学习（Monitor and learn）：定期确认战略是否确实实施，并且在必要时能加以导正。

6. 测试和修正（Test and adapt）：持续挑战战略假设，并在必要时进行调整。

战略只是一个想法，一个假设，直到它被实现。经营者和高层管理团队面临的最大挑战将是如何帮助他们的组织更好地执行它。