目标教练：企业最大的危机，来自于干部的教练领导力

今天要讲的干部，是狭义的“干部”，就是企业的中高层管理者，他们是一个企业事业的核心力量。干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。干部的使命感、责任感和能力缺失，是企业最大的危机。

我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。

内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。

干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

总结成三句话：

1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。

很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。

3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。

企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。

使命感：为组织激情而生

企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。

人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。

当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。

这也是我以前讲的，企业家的“目标追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。

中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。

干部缺乏使命感的十大表现：

1. 无理想追求，价值迷茫

很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。

“人一思考上帝就发笑”，人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。

所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？

思考不清楚，找不到存在价值的时候，就开始求神拜佛，甚至迷信。

我不反对信佛，但应该与企业经营分离，搞企业经营不能动不动把佛家语言用到企业经营，更不能把佛家信仰当作升官发财、指点迷津的一种进路。

我认为企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承担责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。企业家要有信仰，不论是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。

但是企业家的个人信仰不等于企业的信念与追求，个人的信仰与企业的信念追求不要混为一谈，中国企业所面临的最大问题，是企业家把个人的信念追求与企业的信念追求融为一体，试图用宗教的信仰替代企业的信仰，这就走入了误区。

宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系，企业是功利性组织，是要参与竞争的，佛是讲究善、真、不求利、不求回报，将个人的宗教信仰当成企业的经营理念，我认为是走入了误区。佛的语言很多是一种境界，只能够逼近，不可能完全做到，而企业的理念是需要做到位，是需要落到实处的，是需要落地的。

这就是我说，企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。

2. 事业心衰竭，工作激情衰竭

我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。领导说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。

主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。

中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层干部的事业激情缺乏，组织就会出大问题。

华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。

3. 安于现状，只图工作安逸舒适

这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。

很多老板说，我现在当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家？就是做实业很辛苦，做实业就得像王永庆那样，最后死在工作岗位上。上了企业家的贼船，就别想下来。

所以，我认为企业家就是不安于现状的人，是把事业作为人生最终追求的人，可以享受生活，李嘉诚也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同时能够把工作做好，把事业做好，能够持续奋斗。

中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。

我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心干部，就必须持续奋斗，必须比团队提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。

干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。

4. 缺乏激情，不敢挑战新目标

特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。

组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。

5. “占着位子、拿着票子、混着日子”

企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。

所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体，用会计核算体系核算每个人的价值，就是企业大了以后，为了防止搭便车，防止占着位子不创造价值。

以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干，看他们究竟为公司做了多大贡献，贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者，组织才有竞争能力。

6. 居功自傲，放纵不自律

有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。

没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。我认为真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。

很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。

7. 不学习，没有自我批判精神

人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。

当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。

管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。

当然，你若真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。

所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。

像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。《中国经营报》曾经请我谈对任正非的印象，我说任正非经常“血洗”我们的知识，他的学习精神、融会贯通能力是很多人比不了的。他经常和世界级企业家交流，与高手过招。

学习很重要一条就是和高手过招，比你能干的人去交流，只有与高手过招才能发现自己的不足和差距，才会有危机感。只与比自己差的人在一起，只有输出没有输入，与高手过招才能成长。

另外，学习不是知识的储存器，学习最重要的利用知识、转化知识。

8. 个人利益大于组织利益，拉帮结伙

有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。

衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

9. 牢骚遍地，个个是负能量场

有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着团队发牢骚、抱怨，成为负能量场。

人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，一是有正能量的人。

天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。干部有正能量，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。

什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。

10. 漠视外部环境变化

很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。

张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。

什么叫时代企业？就是能够与时俱进的企业。企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。一方面不把团队、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。

以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。

责任感：组织理性力量的来源

我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。

对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的团队都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。

另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。

在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：

1. 责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、团队发展、股东回报的承诺；

2. 责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；

3. 责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；

4. 责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；

5. 责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；

6. 责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队。