如何成为企业教练,帮助企业目标管理升级?

2021-02-08 17:56:07

教练式管理需要管理者表现出极高的素质:同理心、责任感和正直客观等,愿意采取因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。这就要求管理者必须找到属于他自己的路,因为对他来说,少有榜样可以模仿。千里之行,始于足下。所以走好教练式管理的第一步至关重要。

作为管理者非常容易理解的一点是:一个企业的创始人会为他的企业和产品奠定调性,而领导者给团队或者说组织注入的第一股气质往往产生的是深远的影响。而当开始教练式管理时,管理和沟通的风格就是管理者首要思考的问题。

企业教练

01.命令

很多人认为告知或命令的吸引力除了方便快捷之外,还给予老板尽在掌控的感觉,但这是一个谬论。老板让他的下属沮丧并失去动力,但他们不敢表现或提供反馈,因为他们反正不会被听到。结果是,老板在的时候他们表示服从,但当他一转身,他们的表现就会不同,怨声载道、消极怠工,甚至蓄意破坏。老板根本就没有处于控制地位,他在自欺欺人。

传统的管理命令这一端还有另一个问题:记忆力。简单来讲,我们不能很好地记下被告知的东西。

02.说服

很多员工都知道,在职场知道不要挑战老板,因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做,起码在表面看来十分民主。但真的民主吗?员工仍然在做老板希望的事,而他从我们这里几乎什么也没有得到,一切都几乎没有改变。

03.讨论

我们沿着频谱继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来,在方向正确的前提下,好的老板可能愿意遵循一个非他自己选择的路径。但值得注意的是民主讨论可能富于吸引力,但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

团队教练

04.放弃

在横线的最终端,是只把事情交给下属,放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力。但是,这样做对双方都有风险。

管理者放弃自己的职责,但仍是他说了算,下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳管理者有时善意地撤出,希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的,因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此,他的个体责任感仍会偏低,而他的表现不会体现出管理者所希望产生的自我激励的益处。

因此,对于教练式管理来说,大多数的管理者将自己定位在两个极端之间的某个地方,教练式管理处于一个完全不同的平面,既结合两端的利益,又规避了二者的风险。在对教练式管理者的问题进行回答时,下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见成功的可能,从而选择承担责任感。

通过倾听下属给出的回答,管理者不但知道下属的行动计划,而且知道其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况,并因此对情况有了更多的掌控。由于教练的对话和关系没有威胁性,并且是支持性的,所以当管理者不在的时候员工的行为不会发生变化。教练提供给管理者实际的非虚幻的控制,并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。