关于领导授权，你了解多少？

很多管理者都有过下属一来求助，就把事情都揽到自己身上的经历。最终导致自己的可支配时间被过度占用，每天加班加点，依然有忙不完的事，而下属似乎清闲了不少。想有效目标管理和控制好被下属占用的时间，最重要的是找到事情的负责人，通过授权，把该由下属解决的那些任务，牢牢地绑在他们背上。

什么是授权？为什么要授权

即将权力委派给别人以完成特定的工作，它允许被授权人做出决策。

对于团队，授权可以提升工作绩效和士气；

对于管理者，有效授权可以腾出更多时间来做策略性的思考；

对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，并有机会发展能力。

最好的主管不仅能找到合适的人才来做好计划的工作，而且还能克制自己，在过程中不横加干涉。要想团队高速运转，有效授权是管理者必须学会的。

如何授权

首先，授权要因人而异。

根据能力和意愿的不同，可以分成四种情况——

– 对于高意愿、低能力的热情初学者，要将工作分解，多指导，“我说你做”；

– 对于低意愿、低能力的憧憬幻灭学习者，要进行教练式辅导，多指导、多支持，“你问我答”；

– 对于高能力、低意愿的能干谨慎执行者，要多支持鼓励，“你说我听”；

– 对于高能力、高意愿的独立自主完成者，要多授权，给他们更大的空间，“你做我赞”。

针对自己团队的实际情况，陈北北根据员工能力/意愿象限，将自己的团队成员分成三类：新员工、熟练型员工、成熟型员工。

新员工：适当给予表现机会，重点是培养其工作习惯。

熟练型员工：需要先帮助其建立信心，再授权。

成熟型员工：可以大胆授权，让其定期汇报。

三种员工在指导与支持的程度上，各有不同。

做好员工的评估分类之后，接下来是充分授权，适度授责。

授权不代表做甩手掌柜，什么都不管。正确的方式应该是“扶上马，送一程”。

在授权后，工作仍然要掌握在授权人的可控范围内。授权不等于授责，授权人仍需要监管被授权的员工，同时还要能包容员工在授权期间出现错误。最后，在授权后，授权者还需要及时跟进，包括工作任务上的跟进和对员工个人的跟进。

01

对工作的跟进

工作目标、工作进度、预防和纠错、调整和协调。

02

对员工的跟进

– 鼓励，营造主人翁意识；

– 正向曝光，提升工作热情；

– 及时表扬和反馈。

同时记住，不是用情绪和态度影响下属，而是用行动影响下属。

特别需要注意的是，员工在授权期间，往往会认为寻求帮助可能会被视为无能的表现，所以授权人应当有意识地跟进，控制工作的整个发展进程。

有些领导者在领导团队时，养成了事事亲力亲为的习惯，成为了微观管理主管。《华尔街日报》助理主编瑟伦娜提·吉本斯提出了几个方法，用于改变这种情况。公众号“家族企业杂志”做了整理。

一是，不要一直检查进度。领导者可能会觉得，自己一直盯着项目的进展情况会对下属有些帮助，但其实，员工会觉得你是在监视他们。那么该怎样更巧妙的了解项目情况呢？你可以安排定期会议，在每次的会议上和大家一起讨论项目进展并分享方法。这样一来，员工就对你想了解最新情况的时间有了心理预期，并据此安排好自己的工作。

二是，信任团队的专家。如果你有过在自己不擅长的领域指点江山的情况，就代表你不够信任你的下属，没有给他们自主权。其实，身为领导者，应该做的是看出哪些是最好的想法，而不是都要由你提出最好的想法。相信你雇用的该领域的行家，为他们安排好最适合他们的职位就够了。

三是，就算觉得不放心，也要多授权。当遇到关键任务时，你总是因为怕出现纰漏而亲力亲为，新人只有旁观的机会，这对于团队的长远发展来说不是什么好事。领导者应该让员工尽早着手处理难度较大的任务，实在不放心的话，可以事后检查他们处理事务的过程，比如会议录音等。

总之，事后提供反馈比事中介入更能促进员工的成长。