字节跳动、华为和目标教练都在用的OKR,能否帮助业绩提升?

2021-01-20 16:44:40

OKR,近年来成为了组织管理领域很火的词。从国外的英特尔(Intel)、谷歌(Google),到国内的百度、字节跳动、三一集团、旭辉地产等,越来越多企业和组织开始推行这一“年轻”的目标管理方法。今天我们就来一起来研究下。

OKR究竟有何魅力

它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”? 

价值1.8亿的一首歌《美联航弄坏吉他》,是音乐家Dave Carroll在自己名贵的吉他被美联航的行李运输工摔坏后,历经九个月索赔未果,于是制作并上传到Youtube上的音乐视频,短短3天内就获得了近50万人次的点击量;美联航因此股价重挫10%。

世界发展变得越来越不可预测,强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界,工业时代熟悉的业绩抓手不再有效,CEO们的感觉似乎越来越不舒适。

每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力,其实领导者们也不例外,在企业渴求建立全新价值网络,搜寻第二曲线的时代,增长的杠杆是什么?

业绩改善

OKR,组织杠杆

CEO如何才能回归管理的舒适状态?

并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦,我们的视角需要彻底转换。

既然无法掌控,不如彻底躺平。

原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球,不如尝试重新打造组织,将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化,并有机嵌入更大的社会系统,内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点。多元化信息源源不断流经这些节点,有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同,谁能长更大?

为应对这种不确定性,当今CEO们最重要的事情,便是打造这个组织网络,企业营收不过是这个过程的副产品。

组织架构并不难调整,其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出;但德鲁克曾说过,“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识?以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。

如何触动员工的思想,进而带动行为转变?当下很多领先公司正在使用的OKR(Objective & Key Results)就是一个很好的牵引工具,促成组织内部达成以下“思想共识”。

业绩改进

分布式CPU。在字节有一种“Context, Not Control”的理念。OKR中的每一个Objective的设定,本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力,更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”,都需要组织上下达成高度共识。

通过OKR系统自上而下形成指引,自下而上进行聚合,团队内部研讨校正,跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中,避免方向不一,组织空转。

网络化I/O。传统I/O是链式,最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时,使用KPI的组织,员工天然会思考如何尽量规避风险,以求做到向上负责。

下面,给大家分享几个将OKR价值挖掘得不错的企业实践。

1、字节跳动:抓住“第二曲线”

字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始,大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络,帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。

创新业务最怕什么?不怕直面竞争,最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力,小团队敏捷协作,整个过程不分层级,有责无界;抖音的崛起绝不是战略设计的结果,而有赖于网状治理结构带来的共创机制,不依赖任何个体,属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。

2、理想汽车:我的组织文化精神-OKR

有观点认为制造型企业没法用OKR管理,理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践,使其适应组织发展的过程中,成功将其内化为了组织文化精神。

精神内核一:不关注对错,只关注成长。OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段,理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是,当任何一辆车出现问题,理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场,共同围绕客户解决问题,反观传统车企先花几周时间去想办法免责。

精神内核二:OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店,使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店,长出了自己的私域流量,长成了全国销售最好的店。

精神内核三:不断复盘OKR,不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月,而理想通过日报来训练大家去撰写OKR,去练习目标聚焦。

3、G7:应对商业模式天翻地覆之变

G7是物联网领域迅速崛起的新物种,2019年收入长10倍,一年之内几乎遍历所有可能的变现方法,最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化,涉及到公司里面所有的部门和人。

原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中,而团队高频而反复的目标对齐,把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中,供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。

在过去,拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情,大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候,技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。