用目标教练的方式，激发高管的教练领导力

过去二十多年，许多企业都通过内部的企业大学或HR培训部门，来提升员工的专业和职业化能力，以及中基层领导者的管理技能。同时，更注重可持续发展的企业建立集团直接管理的领导力中心，通过行动学习、混合式的领导力发展项目来提升高潜力人员的领导技能。

越来越多的企业家开始意识到以CEO为首的核心管理层的能力提升对于企业经营绩效会产生显著影响。

提升自我洞察，明确角色期望

高管得到提升以及发展的前提是对于自己的能力状况有清晰的洞察，了解自己具备什么优势以及哪些地方需要改进。缺乏对于差距的认知，就无法实现真正的自我发展。

企业高管往往从自身的岗位出发，强调自己是对业务结果负责，对于打造组织以及梯队建设的重视程度不够杰克•韦尔奇（JackWelch）曾在克劳顿管理学院对GE的领导者提到：能够对下属提供教练将成为领导人员的基准要求。不具备此条件的人将得不到晋升。CEO也需要让每个高管意识到教练式领导力是每一个人的必修课。

强化动机

真正的改变源自由内而外的力量。我们必须了解高管是否有进一步提升发展自己的动力，是否愿意投入时间在人员发展上。比如有位食品企业的中国区销售副总裁，在渠道管理优化、新市场开拓、销售团队搭建等方面都卓有成效，为业务增长立下赫赫战功。

认知到需要改进的领域是第一步，能否激发高管愿意改变的动机是接下来的一个挑战。碰到过一些高管“欣然认错、坚决不改”。在组织转型过程中，某中国区总经理收到营销副总裁、人力资源副总裁和负责消费者洞察的资深总监对销售副总裁的三大投诉：决策时固执己见不听他人的意见、过于亲力亲为导致下属得不到发展、与人沟通时简单直接言辞粗暴等等。

通过组织架构的改变使他从原来的独立创造专业价值，到必须与其他总部职能协同创造组织价值，以及加速六位区域总监的能力提升。他本人也很感慨：别人不能容忍你的某些缺点时，是因为过去引以为傲的优点不值一提了，大家关注的是你在新环境下有没有快速彰显更大的商业价值，否则很容易就掉队了。

提升教练技能

CEO要确认高管们是否受到过教练技巧的训练。很多中国的高管都是靠自己个人奋斗而获得当前的成功，也普遍缺乏教练式领导的言传身教，所以需要对教练的基本聆听和质询技巧进行训练。

教练的提法是源自于体育界对于高潜力运动员的刻意训练以实现卓越绩效，后来被引入到商业界。国际教练联合会对教练的定义是：教练是教练与自愿被教练者，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。通过持续的流程，挖掘人格、设定目标、明确行动步骤，从而实现卓越的成果。许多高管习惯了上下级训话式的交流方式，当被要求像教练一样平等沟通，关注于询问以及挖掘内心时会感到很不习惯。

企业作为人才发动机组织的人文价值或许会超越作为利润创造为特征的经营实体的商业价值，这往往区分企业的优秀与卓越。