管理不是解决问题，而是利用机会

解决问题在本质上只是一个效率改善的问题，是为了“正确的做事”。

一些管理者总是很忙碌、敬业，他们掌握的管理方法也很丰富、先进，但是企业的经营业绩不尽如人意，甚至导致企业经营失败。以致于有人问：为什么现在的管理者在总体上技能越来越强，地位越来越高，破产或关张的企业反而越来越多？

这种现象不仅存在于陷入困境或濒临倒闭的企业，也存在于屹立潮头、引领风骚的企业；不仅存在于初入市场、崭露头角的创业型企业，也存在于历史悠久、持续成功的领导者企业。

01
管理者的认识误区与行为陷阱

在传统的观念中，管理就是解决问题。由于问题与目标相伴相生，因此解决问题就成为管理活动的重中之重，甚至被视为管理者的全部职责。美国企业史学家小艾尔弗雷德·钱德勒研究发现，现代公司的一个重要特征是职业经理人取代了公司所有者，成为公司的管理者，而职业经理人的职责就是解决公司在经营活动中出现的问题，使之得以持续、顺利地经营下去，而不是规划、设计这个公司。

对管理者而言，有些问题是很明显的。例如，员工出现迟到早退的现象，那么管理者自然认为企业需要加强管理了。同样，如果在经营过程中出现员工流失、高管辞职、产品质量下降、生产成本上升、销售收入滑坡、市场份额萎缩等现象时，也意味着管理者需要采取措施。

02
“解决问题”不等于创造成果

什么是对企业生存和发展来说真正重要的事？答案是：创造成果。管理学有一个基本的、未被人们认识或忽略的原理就是“成果在外部”。但是，“解决问题”并不是创造外部成果。

尽管“解决问题”是为了创造外部成果，或者是有利于外部成果的创造，但是其本身并不是创造外部成果。管理者是为企业服务的，他必须对企业的经营业绩负责。

对企业而言，“解决问题”意味着资源投入，即产生了成本，这些成本能否产生收益还有待于实践的检验：只有当顾客购买了企业的产品，顾客的需求得到满足，企业经营才算是创造了成果，投入的成本才能转化为收益。

03
将资源分配给“利用机会”

一个企业要获得自身的生存和发展，就必须完成企业使命。企业使命是一种抽象意义上的任务陈述，一般不涉及具体的产品或服务。企业使命是从目标顾客的角度出发，对企业业务经营高度概括和精巧凝练，以明确经营方向，界定经营范围，理解经营意义，通常包括“做什么”和“为什么”两个方面，前者是对企业业务经营活动的抽象描述，而后者是对企业业务经营宗旨的阐释，反映了企业业务经营的核心价值理念。

要完成企业使命，企业就必须作出正确的业务决策。彼得·德鲁克认为，在企业的各种决策中，真正重要的是战略决策。所谓战略决策，就是在企业与其环境之间建立有机联系，这是企业战略理论自诞生以来一直遵循的内在逻辑。

企业只有将资源分配给“机会”，才能创造出“成果”，这是企业应做的“正确的事情”；“解决问题”在本质上只是一个效率改善的问题，是为了“正确地做事”。从企业经营的逻辑来看，“企业首先需要的是效果，然后才是效率”。因为没有效果的效率是无意义的，而没有效率的效果是不经济的。